Всегда ли компания понимает, для чего ей нужен корпоративный портал или внутренняя социальная сеть? Часто ли решение принимают не те, кто должен, не те, кто обладает нужным пониманием и видением? Кто и как должен принимать решения о выборе нужных инструментов и их внедрении? 

Мы обратились с этими вопросами к руководителю компании «Пинол» Алексею Окара – его компания уже несколько лет успешно занимается внедрением корпоративных решений в компаниях самого разного уровня. 

В беседе выяснилось, что клиенты делятся не только на тех, кто знает, что им нужно и на тех, кто пришел, потому что все пришли. 

Идеальный клиент 
Компаний, которые точно знают, что им нужно, немного. Прежде чем обратиться к вендору продукта или его внедренцам, в такой компании проводят тщательный анализ потребностей и возможностей, описывают каждый бизнес-процесс, анализируют имеющиеся на рынке решения. 

Идеальные клиенты – те, кто пришел за решением конкретной бизнес-задачи. Чаще всего – это повышение продаж, а, значит, внедрение CRM. 

«Кто-то только-только приходит к мысли о необходимости CRM, кто-то уже использует этот продукт, и он его не устраивает по каким-то причинам, – рассказывает Алексей. – Кто-то проводит серьезный тендерный анализ возможностей разных CRM, их, конечно же, меньше всех. Таких людей интересует уменьшение своих проблем, в первую очередь, и решение каких-то определенных бизнес-задач определенными средствами». 

Сложный клиент 
Сложнее посчитать эффективность внедрения корпоративных инструментов в тех компаниях, которые не до конца определили свои задачи. Невозможно оценить то, что до конца непонятно. Очень часто такие проблемы возникают, если решение о необходимости инструмента принимается не тем сотрудником, или не в тех целях. 

ИТ-специалисты против менеджеров 
В небольших компаниях решение о внедрении какого-либо продукта часто инициируется одним сотрудником. Например, руководителем ИТ-отдела, которому необходимо упорядочить хранение внутрикорпоративных документов или в целях безопасности установить единую систему обмена сообщениями. В результате выбирается продукт, который нужным образом решает задачи ИТ-отдела, а остальные его возможности вписываются в работу компании как попало. 

Обратная ситуация – когда решение принимает, например, руководитель отдела продаж, которому нужна CRM. В этом случае основной критерий выбора продукта – именно функции CRM. А технические вопросы, например, возможность интеграции с уже работающими в компании системами, остаются «за бортом». 

«Большинство клиентов имеет ограниченное время на изучение чего бы то ни было, потому что у них есть свои бизнес-задачи, - делится Алексей. - Админ может разобраться в технологиях, но не разберется в бизнес-кейсах, и уж тем более вряд ли можно ожидать от него, что он настроит все бизнес-процессы. Если это поручить менеджеру по работе с клиентами, он будет выбирать удобные рабочие инструменты (общие календари, почтовый сервер), но он не разберется в технологиях. Мы в этой ситуации решаем вопрос комплексно. Мы выявляем потребность, с помощью которой можем объяснить, что клиенту нужно и как он может развивать свой бизнес с выбранным продуктом». 

Алексей приводит в пример недавнего клиента. В «Пинол» обратились два человека, которые, как впоследствии выяснилось, были соучредителями одной и той же компании. При этом у каждого из них было собственное понимание того, какая версия «Битрикс24» им нужна. 

«Один считал, что все ему понятно, поэтому нужен тариф «Компания» на год; другой говорил, что ему ничего не понятно, поэтому ему нужен тариф «Команда» на три месяца, – рассказывает Алексей. – Нам даже сразу не удалось понять, что эти люди – одна и та же компания, настолько разные у них были запросы. Потом, конечно, мы во всем разобрались и нашли компромисс – продали «Компанию» на три месяца». 

PM vs ЛПР 
Даже если в компании есть четкое видение того, какие бизнес-процессы нужно автоматизировать, и четко сформулированы требования к решению, это еще не гарантирует успеха внедрения. 

В любой компании есть ЛПР – Лицо, принимающее решение – руководитель, или инициатор внедрения. Но, по мнению Алексея, этого недостаточно. Контролировать процесс внедрения на стороне компании должен не тот, кто принимает решение, а менеджер проекта – тот, кто способен видеть всю картину целиком и постоянно быть на связи с партнером по внедрению. 

«Ключевой вопрос во всей этой истории – наличие РМ (project manager) на стороне заказчика. Если вы его не имеете, даже наличие ЛПР (лица, которое принимает решение) не спасет проект от краха, потому что у него не будет времени создавать, мотивировать сотрудников». 

Именно этот тезис определяет тот факт, что процент неудачных внедрений составляет более 70 процентов. Причина в том, что на каждом проекте внедрения должен быть специалист или проектная группа, которая имеет строго определенное количество часов на объем внедрения. 

Как правильно принимать решение 
Так кто же все-таки должен принимать решение о внедрении, выбирать инструменты и партнера по внедрению? Вот, что советует Алексей Окара. 

Система принятия решения близка к коллегиальным решениям в Спарте, когда каждый из граждан мог давать свое мнение, а конечное решение оставалось за военным руководителем. При данной схеме озвучиваются и учитываются мнения (обсуждения в рамках задачи) всех заинтересованных лиц. 

1. Итак, это командное решение. Принцип - в десанте каждый имеет свое слово. 

2. Это всегда компромисс между желаниями и бюджетом на проект. Есть мнение, что стоимость внедрения корпоративного портала или CRM должна находиться в нескольких процентах от годового оборота. Мы считаем, что решение должно приниматься с учетом множества параметров: 

– необходимый объем бизнес-логики; 
– облачное решение или коробочная лицензия; 
– схемы и тарифы оплаты; 
– необходимость доработок. 

3. Есть два типа клиентов. Одни еще «на берегу» хотят видеть стоимость всего проекта. Их запрос звучит так: «Скажите, а какие бизнес-процессы нам нужны, и сколько всего будут стоить работы по их настройке». У таких клиентов не бывает конкретно обозначенных требований к тому, что требуется в итоге. Нам приходится дольше оценивать задачи, и мы не можем в таком случае гарантировать успеха проекта. 

Мы стараемся разбить подобные задачи на подпункты и оценить каждый из них по отдельности. 

Вторые понимают, что до старта проекта можно посчитать стоимость только тех работ, которые конкретно описаны. И многое из того, что не было озвучено до начала работ, может не раз поменяться в ходе проекта и заметно повлиять на стоимость проекта. 

4. Партнер по внедрению – это трезубец Посейдона. Он должен поставить портал технически корректно на сервер заказчика, «чтобы все летало», он должен уметь обучить персонал работать в стандартном функционале продукта, разработать и внедрить в рамках дизайнера бизнес-процессов наработки клиента и предложить варианты по упрощению схемы, чтобы «менеджеры пищали от счастья от работы в портале». Ключевой результат – «не знаю, как мы раньше жили без этого», чтобы у сотрудников не возникало даже мысли вернуться к прежним схемам работы. 

Убежден, что ключевой фактор, который должен подвигнуть бизнес внедрять решения для автоматизации бизнес-процессов – это четкое понимание самих этих бизнес-процессов и задач: необходимость работы в удаленном доступе, повышение конверсии по каждому каналу привлечения лидов, совершенствование внутренних коммуникаций и т.д. Любое внедряемое решение должно оптимизировать работу сотрудников, сокращать издержки компании, но ни в коем случае не усложнять выполнение привычных действий и не увеличивать время решения стандартных задач.