У некоторых термин «делегирование» вызывает что-то в роде легкой аллергии. В бизнес-сфере бытует мнение, что личные достижения и заслуги напрямую связаны с выполняемой работой. Далеко не все готовы поверить, что делегирование может быть вполне мудрым выбором.
Начинающие руководители опасаются, что делегирование создаст им реноме ленивых и высокомерных начальников, которые всегда ищут провод спихнуть свою работу на других. И тем не менее, при правильном обращении делегирование может стать одним из самых эффективных инструментов обучения.
Хорошие руководители создают для членов собственной команды возможности для учебы и роста. Создают с помощью делегирования. Руководитель должен понимать, на что его время расходуется с максимальной пользой. Как он может освободить еще какую-то часть своего времени и заодно обеспечить членам своей команды возможности для получения нового опыта.
Составьте список своих сильных сторон
За время работы вы наверняка выполняли разные задачи на регулярной основе. Сколько таких задач мог бы выполнять кто-нибудь другой? Скорее всего, речь пойдет о задачах, которые однажды делегировали вам. Теперь настал момент передать их другим людям.
Решить, что именно нужно делегировать, можно с помощью небольшого упражнения. Составьте список из 5 вещей (или больше), которые вы делаете лучше всех в компании. Где ваше время используется наиболее эффективно? В какие проекты вы вносите наибольший вклад? Составив карту собственных качеств и умений, вы быстро поймете, на какие задачи имеет смысл тратить время, а какие стоит передать.
В список должны войти ваши уникальные качества и умения. Кто-то может считать, что лично его основной вклад в общее дело заключается в «работе с таблицами» и «проведении совещаний для менеджеров по продажам». Именно такие задачи обычно легко передаются — являются прекрасными объектами делегирования.
Думайте о том, что умеете вы, и чего не умеет подавляющее большинство ваших коллег. Это может быть что-то вроде «посредничества в войнах за бюджет между маркетингом и продажами» или «расстановка приоритетов в запросах по развитию продуктов».
Сконцентрируйтесь на том, что позволяет вам вносить максимальный вклад. Все, что не вошло в список, можно смело делегировать!
Четко обозначайте сферу ответственности
Некоторые руководители не любят раздавать приказы, не желая казаться излишне требовательными и жесткими. Да, фразы «Было бы неплохо, если бы вы смогли…» или «Когда вы до этого доберетесь, не могли бы вы…» звучат мягко и дружелюбно. Их проще вплести в диалог. Однако в глазах подчиненных они снижают значимость и срочность задания, размывают зону ответственности. Вопрос ответственности крайне важен для эффективного делегирования. Вам нужно установить, кто отвечает за задачу или проект. Не будет четкой передачи проекта, на хороший результат можете не рассчитывать.
Приказы не обязательно должны быть жесткими. Их цель — донести важные детали в понятной и сжатой форме. Если задача должна быть выполнена, запрос не должен быть пространным. Поставьте дедлайн и определите список документации по проекту. Чем больше информации вы предоставите, тем меньше будет неясностей и потерянных деталей. Как и любой хороший контракт, делегируемые задания должны четко доносить «запрос».
Речь идет не только о вас
Далеко не все делегируемые задачи будут интересными или сложными. Если у вас в прямом подчинении в основном новички, вы сможете делегировать только базовые задачи, не требующие особой квалификации. Но это вовсе не значит, что вы должны ограничиваются самыми примитивными поручениями. Ваши сотрудники хотят учиться и расти, поэтому подберите им соответствующие задания и проекты. Делегирование поможет вам выстроить доверие. Руководители, не умеющие делегировать, рано или поздно оказываются перегруженными и непродуктивными, а их команды неэффективными.
Самая важная часть делегирования — дальнейшее отслеживание. Недостаточно переложить задачу на другого человека. Важно наблюдать за исполнением до момента завершения. Нужно убедиться, что у команды есть необходимые ресурсы. Необходимо давать обратную связь и раздавать похвалу тем, кто работал по делегированным задачам. Используйте это как возможность для диалога. Узнайте, хорошо ли прошел проект? Довольны ли люди, взявшие его на себя? Сделали бы они это снова?
Источник: http://www.cmswire.com/social-business/delegation-isnt-a-dirty-word/
Начинающие руководители опасаются, что делегирование создаст им реноме ленивых и высокомерных начальников, которые всегда ищут провод спихнуть свою работу на других. И тем не менее, при правильном обращении делегирование может стать одним из самых эффективных инструментов обучения.
Хорошие руководители создают для членов собственной команды возможности для учебы и роста. Создают с помощью делегирования. Руководитель должен понимать, на что его время расходуется с максимальной пользой. Как он может освободить еще какую-то часть своего времени и заодно обеспечить членам своей команды возможности для получения нового опыта.
Составьте список своих сильных сторон
За время работы вы наверняка выполняли разные задачи на регулярной основе. Сколько таких задач мог бы выполнять кто-нибудь другой? Скорее всего, речь пойдет о задачах, которые однажды делегировали вам. Теперь настал момент передать их другим людям.
Решить, что именно нужно делегировать, можно с помощью небольшого упражнения. Составьте список из 5 вещей (или больше), которые вы делаете лучше всех в компании. Где ваше время используется наиболее эффективно? В какие проекты вы вносите наибольший вклад? Составив карту собственных качеств и умений, вы быстро поймете, на какие задачи имеет смысл тратить время, а какие стоит передать.
В список должны войти ваши уникальные качества и умения. Кто-то может считать, что лично его основной вклад в общее дело заключается в «работе с таблицами» и «проведении совещаний для менеджеров по продажам». Именно такие задачи обычно легко передаются — являются прекрасными объектами делегирования.
Думайте о том, что умеете вы, и чего не умеет подавляющее большинство ваших коллег. Это может быть что-то вроде «посредничества в войнах за бюджет между маркетингом и продажами» или «расстановка приоритетов в запросах по развитию продуктов».
Сконцентрируйтесь на том, что позволяет вам вносить максимальный вклад. Все, что не вошло в список, можно смело делегировать!
Четко обозначайте сферу ответственности
Некоторые руководители не любят раздавать приказы, не желая казаться излишне требовательными и жесткими. Да, фразы «Было бы неплохо, если бы вы смогли…» или «Когда вы до этого доберетесь, не могли бы вы…» звучат мягко и дружелюбно. Их проще вплести в диалог. Однако в глазах подчиненных они снижают значимость и срочность задания, размывают зону ответственности. Вопрос ответственности крайне важен для эффективного делегирования. Вам нужно установить, кто отвечает за задачу или проект. Не будет четкой передачи проекта, на хороший результат можете не рассчитывать.
Приказы не обязательно должны быть жесткими. Их цель — донести важные детали в понятной и сжатой форме. Если задача должна быть выполнена, запрос не должен быть пространным. Поставьте дедлайн и определите список документации по проекту. Чем больше информации вы предоставите, тем меньше будет неясностей и потерянных деталей. Как и любой хороший контракт, делегируемые задания должны четко доносить «запрос».
Речь идет не только о вас
Далеко не все делегируемые задачи будут интересными или сложными. Если у вас в прямом подчинении в основном новички, вы сможете делегировать только базовые задачи, не требующие особой квалификации. Но это вовсе не значит, что вы должны ограничиваются самыми примитивными поручениями. Ваши сотрудники хотят учиться и расти, поэтому подберите им соответствующие задания и проекты. Делегирование поможет вам выстроить доверие. Руководители, не умеющие делегировать, рано или поздно оказываются перегруженными и непродуктивными, а их команды неэффективными.
Самая важная часть делегирования — дальнейшее отслеживание. Недостаточно переложить задачу на другого человека. Важно наблюдать за исполнением до момента завершения. Нужно убедиться, что у команды есть необходимые ресурсы. Необходимо давать обратную связь и раздавать похвалу тем, кто работал по делегированным задачам. Используйте это как возможность для диалога. Узнайте, хорошо ли прошел проект? Довольны ли люди, взявшие его на себя? Сделали бы они это снова?
Источник: http://www.cmswire.com/social-business/delegation-isnt-a-dirty-word/
Достаточно сложный, но очень эффективный.